Sie führen ein Veränderungsvorhaben durch zwölf Monate. Vier Hebel teilen sich Ihre Aufmerksamkeit und die Kraft der Organisation. Fortschritt bekommen Sie nur über Tempo und Druck – aber beides hat eine Rechnung, die erst später fällig wird.

Jeden Monat ist etwas zu verteilen: Verfall und Ausbau

Aufmerksamkeit hält nicht. Zu Beginn jedes Monats verfällt jede Stellung um etwa ein Siebtel – was nicht wiederholt wird, ist nicht mehr präsent. Die frei gewordenen Punkte (meist zehn bis achtzehn) verteilen Sie neu; im Statusband steht laufend, wie viele frei sind.

Gleichzeitig wächst Ihre Kraft, wenn das Vorhaben gut läuft: Fortschritt und Akzeptanz hoch, Widerstand und Erschöpfung niedrig. Höchstens kommt rund ein Viertel der Anfangskraft hinzu. Auf den schwereren Ausgangslagen wird am Ende ein Schwierigkeitsausgleich angerechnet, der offen in der Auswertung steht.

Vier Hebel

• Kommunikation – erklären, einordnen, einladen. Wirkt nur, wenn sie zum tatsächlichen Fortschritt passt. Ankündigungen ohne Taten erhöhen den Widerstand, statt ihn zu senken.
• Beteiligung – mitgestalten lassen. Kostet Tempo, baut aber dauerhafte Akzeptanz auf (ein Monat Verzögerung).
• Tempo – vorangehen, umsetzen, liefern. Der wichtigste Motor des Fortschritts – und der stärkste Treiber der Erschöpfung.
• Druck – Vorgaben, Fristen, Nachhalten. Wirkt sofort auf den Fortschritt und zwei Monate später auf den Widerstand.

Vier Folgegrößen

• Akzeptanz – wie viele mitgehen. Treibt den Fortschritt, dämpft den Widerstand.
• Widerstand – Gegenkräfte. Über 93 Punkten wird das Vorhaben gestoppt.
• Erschöpfung – steigt mit Tempo und Druck, sinkt nur langsam, senkt Ihre Kraft und macht jede weitere Maßnahme schwächer.
• Fortschritt – was wirklich umgesetzt ist. Das zählt am Ende am meisten.

Der Ausblick

Am Ende steht nicht nur das Ergebnis dieses Vorhabens, sondern auch die Frage: Wie gut stünden Sie für das nächste da? Wer die Organisation erschöpft und den Widerstand im Haus lässt, startet das nächste Vorhaben mit einem Minus, das in keiner Projektbilanz steht.

Hinweis

Das Spiel ist ein Reflexions- und Gesprächsmodell über Veränderungsdynamik – kein Diagnoseinstrument für Personen oder Organisationen und keine Prognose. Es eignet sich als Einstieg in ein Gespräch darüber, welche Hebel in Ihrem Haus gerade bedient werden und welche nicht.

So wird gespielt

Sie verteilen Ihre begrenzte Kapazität auf vier Hebel – mit ＋ und – in jedem Feld. Die Summe darf die Kapazität nicht übersteigen; je Runde lässt sich ein Hebel nur um einen begrenzten Betrag verstellen. Dann rechnet das Spiel eine Runde: Pfeile zeigen, welche Wirkung gerade durch das System läuft.

Wichtig sind die Verzögerungen: Manche Wirkungen zeigen sich erst eine, zwei oder drei Runden später. Wer nur auf das nächste Ergebnis schaut, steuert an der eigentlichen Wirkung vorbei.

Schwierigkeitsgrade und eigene Varianten

Drei Ausgangslagen stehen bereit; im Varianten-Editor lassen sich Startwerte, Rundenzahl und Kopplungsstärke frei einstellen, im Browser speichern und als Datei sichern oder laden.

Was dahintersteckt

Das Spiel ist ein bewusst vereinfachtes Lern- und Gedankenmodell, kein Prognosewerkzeug. Die Dynamik folgt der Denkweise des vernetzten Denkens: Bestände, Flüsse, Rückkopplungen und Verzögerungen. Als Anregung dienten „Die Grenzen des Wachstums“/World3 (Meadows u. a., Club of Rome, 1972) und die Spielidee von Frederic Vester (Ökolopoly/Ecopolicy, heute Fredmund Malik, St. Gallen) – nur beschreibend genannt; Modell, Werte und Grafik sind eigenständig.

Startwerte (0–100), Rundenzahl und Kopplungsstärke frei wählbar.

Runden Kopplungsstärke: 1,0 Name