Sie führen ein Team durch zwölf Runden – etwa ein Jahr. Vier Hebel teilen sich die Zeit, die das Team hat. Das Besondere ist eine Größe, die Sie zunächst gar nicht sehen: das Konfliktpotenzial.

Jede Runde ist etwas zu verteilen: Verfall und Ausbau

Teamarbeit hält nicht von allein. Zu Beginn jeder Runde verfällt jede Stellung um etwa ein Siebtel – Klarheit verwässert, Rückmeldung bleibt aus, Geklärtes kommt wieder hoch. Die frei gewordenen Punkte (meist acht bis sechzehn) verteilen Sie neu; im Statusband steht laufend, wie viel Zeit frei ist.

Gleichzeitig wächst die verfügbare Zeit, wenn es dem Team gut geht: Leistung und Vertrauen hoch, Konflikte und Fluktuation niedrig. Höchstens kommt rund ein Viertel der Anfangszeit hinzu. Auf der schwersten Ausgangslage wird am Ende ein Schwierigkeitsausgleich angerechnet, der offen in der Auswertung steht – damit ist auch „Unter Dauerlast“ gewinnbar.

Hier ist gleichmäßiger Einsatz die richtige Entscheidung

Das ist der Unterschied zu „Die Firma“, „Technische Schulden“ und „Das Veränderungsvorhaben“: Dort warnt das Spiel ausdrücklich vor der Gießkanne, weil jeder Hebel erst über einer Schwelle wirkt. Ein Team dagegen braucht Aufgabenklarheit, Rückmeldung, geklärte Konflikte und Erholung gleichzeitig, nicht nacheinander. Ein ausgewogener Einsatz kommt auf den leichteren Ausgangslagen gemessen fast so weit wie das beste Spiel. Schlecht wird es, wenn ein Hebel ganz wegfällt: ohne Erholung kündigt jemand, ohne Konfliktklärung bricht das Konfliktpotenzial auf.

Vier Hebel

• Aufgabenklarheit – wer macht was, bis wann, nach welchem Maßstab. Wirkt sofort auf die Leistung, verfällt aber langsam und muss nachgezogen werden.
• Feedback – Rückmeldung geben und annehmen. Hebt das Vertrauen mit einer Runde Verzögerung, und Vertrauen macht jeden anderen Hebel wirksamer. Deshalb ist Feedback der langsamste und zugleich wichtigste Hebel.
• Konfliktklärung – das Unausgesprochene auf den Tisch holen. Kostet Leistung: früh geklärt etwa eine Runde, spät geklärt das Dreifache.
• Erholung – Pausen, Urlaub, Leerlauf, Grenzen. Senkt die Fluktuation.

Vier Folgegrößen und zwei im Hintergrund

• Leistung – was das Team liefert.
• Vertrauen – die Grundlage; wirkt auf alles.
• Konfliktniveau – was offen ausgetragen wird. Ab 92 ist das Team gespalten.
• Fluktuation – wie wahrscheinlich jemand geht. Ab 55 kündigt jemand, und das kostet Vertrauen, Klarheit und Leistung auf einen Schlag: der teuerste Einzeleffekt im Spiel.
• Klarheit (unten als Kennzahl) – wie klar Aufgaben und Rollen gerade sind.
• Konfliktpotenzial (erst ab etwa 34 sichtbar) – das Unausgesprochene. Wächst von allein und bricht ab etwa 50 als offener Konflikt auf: je später, desto heftiger.

Die Sturmphase

Das ist der Kern des Spiels: Wer Konflikte vermeidet, bekommt sie nicht weniger, sondern später und heftiger – und dann kostet die Klärung ein Vielfaches.

Abgrenzung

Die Phasen der Teamentwicklung nach Bruce Tuckman – Forming, Storming, Norming, Performing – haben mich zu dieser Dynamik angeregt und werden hier nur beschreibend genannt. Das Spiel sagt Ihnen nicht, in welcher Phase Ihr Team steckt, und es ist kein Raster, in das man ein Team einsortiert.

Alle Größen beschreiben ein gespieltes Team als Ganzes. Über einzelne Menschen sagt das Spiel nichts: Es stuft niemanden ein, bewertet keine Persönlichkeit und misst keine Eignung. Es ist ein Reflexions- und Gesprächsmodell über Teamdynamik – kein Diagnoseinstrument, kein Prognosewerkzeug und keine Grundlage für Entscheidungen über Personen.

Ende

Nach zwölf Runden zählen Leistung, Vertrauen, Konfliktniveau, Fluktuation und das, was unausgesprochen geblieben ist. Daneben steht die Zeile „Dient es den Menschen?“ aus Vertrauen, Verbleib und Konflikt – und Ihre mittlere Verteilung auf die vier Hebel.

So wird gespielt

Sie verteilen Ihre begrenzte Kapazität auf vier Hebel – mit ＋ und – in jedem Feld. Die Summe darf die Kapazität nicht übersteigen; je Runde lässt sich ein Hebel nur um einen begrenzten Betrag verstellen. Dann rechnet das Spiel eine Runde: Pfeile zeigen, welche Wirkung gerade durch das System läuft.

Wichtig sind die Verzögerungen: Manche Wirkungen zeigen sich erst eine, zwei oder drei Runden später. Wer nur auf das nächste Ergebnis schaut, steuert an der eigentlichen Wirkung vorbei.

Schwierigkeitsgrade und eigene Varianten

Drei Ausgangslagen stehen bereit; im Varianten-Editor lassen sich Startwerte, Rundenzahl und Kopplungsstärke frei einstellen, im Browser speichern und als Datei sichern oder laden.

Was dahintersteckt

Das Spiel ist ein bewusst vereinfachtes Lern- und Gedankenmodell, kein Prognosewerkzeug. Die Dynamik folgt der Denkweise des vernetzten Denkens: Bestände, Flüsse, Rückkopplungen und Verzögerungen. Als Anregung dienten „Die Grenzen des Wachstums“/World3 (Meadows u. a., Club of Rome, 1972) und die Spielidee von Frederic Vester (Ökolopoly/Ecopolicy, heute Fredmund Malik, St. Gallen) – nur beschreibend genannt; Modell, Werte und Grafik sind eigenständig.

Startwerte (0–100), Rundenzahl und Kopplungsstärke frei wählbar.

Runden Kopplungsstärke: 1,0 Name