Sie führen ein kleines Unternehmen durch zwölf Jahre. Gesteuert wird über die vier unteren Ebenen des 8-Ebenen-Modells: Fähigkeiten, Prozesse, Organisation sowie Werkzeuge und IT-Systeme. Die oberen vier Ebenen – Vision, Mission, strategische und operative Ziele – setzen Sie als gegeben voraus; hier geht es darum, ob das Haus sie auch tragen kann.

Das Wichtigste zuerst: Ihr Budget reicht für zwei Ebenen, nicht für vier

Jeder Hebel hat eine Schwelle und eine Sättigung. Unterhalb von etwa 20 passiert fast nichts – halbe Sachen kommen nicht an. Darüber wirkt jeder weitere Punkt überproportional, bis bei 44 Schluss ist: Mehr kann eine Ebene in einem Jahr nicht aufnehmen, alles darüber ist verschenkt. Ihr Budget liegt bei gut 80. Rechnen Sie nach – und entscheiden Sie, welche zwei Ebenen Sie richtig bedienen.

Genau das ist der Zielkonflikt, um den es geht. „Überall ein bisschen“ ist im Spiel wie in der Wirklichkeit die teuerste Variante: Sie zahlen für alles und bekommen von nichts genug.

Jedes Jahr ist etwas zu verteilen: Verfall und Ausbau

Was einmal aufgebaut ist, bleibt nicht von selbst stehen. Zu Beginn jedes Jahres verfällt jede Stellung um etwa ein Siebtel – Qualifikation veraltet, Abläufe franst aus, Werkzeuge altern. Die dadurch frei gewordenen Punkte (meist zehn bis fünfzehn) verteilen Sie neu, und zwar dorthin, wo es jetzt am meisten bringt. Im Statusband sehen Sie laufend, wie viele Punkte frei sind.

Gleichzeitig wächst Ihr Budget mit dem Erfolg: Je besser Kunden, Menschen, Kasse und Reibung stehen, desto mehr Kapazität kommt hinzu – höchstens aber rund ein Viertel des Anfangsbudgets. Wer gut spielt, kann sich gegen Ende eine dritte Ebene leisten; am Anfang reicht es für zwei.

Auf den schwereren Ausgangslagen bekommen Sie zum Schluss einen Schwierigkeitsausgleich auf das Ergebnis angerechnet – er steht offen in der Auswertung. Damit ist auch der „Sanierungsfall“ gewinnbar.

Vier Hebel – und keiner kann zwei Jobs

• Fähigkeiten (Ebene 5) – der Kunden-Hebel: Qualifikation und Erfahrung schlagen bei den Kunden durch, aber erst nach zwei Jahren.
• Prozesse (Ebene 6) – senken die Kosten ab dem nächsten Jahr, solange die Reibung klein ist. Sie landen aber nur, wenn die Organisation mithält.
• Organisation (Ebene 7) – der Menschen-Hebel: Rollen, Verantwortung, Führung. Zugleich der Verstärker für Prozesse und IT – ohne klare Verantwortung verpufft beides.
• IT-Systeme (Ebene 8) – halten die Reibung klein. Wer hier spart, baut sie still auf.

Vier Folgegrößen

• Kundenzufriedenheit – zieht die Marktposition nach, mit zwei Jahren Abstand.
• Mitarbeiterzufriedenheit – sinkt sie, wirkt jede Investition schwächer.
• Liquidität – bestimmt Ihr Budget. Bei null ist das Unternehmen zahlungsunfähig.
• Marktposition – bringt Umsatz und damit wieder Liquidität.

Alle vier sinken, wenn Sie nur durchschnittlich investieren. Mittelmaß ist kein Halten.

Die verborgene Größe

Reibung taucht zunächst nicht auf. Sie steigt still, wenn die IT-Systeme zu wenig bekommen, und wird ab etwa 28 Punkten sichtbar: Dann frisst sie die Einsparungen der Prozesse auf und drückt zusätzlich auf Liquidität und Stimmung. Genau darin liegt der Reiz: Der billigste Hebel von heute ist die teuerste Rechnung von morgen.

Die schwächste Ebene begrenzt alles

Das ist die Kernaussage des 8-Ebenen-Modells, und das Spiel rechnet sie mit: Je unausgeglichener Ihre vier Ebenen stehen, desto schwächer wirkt jede einzelne Investition. Zwei Ebenen voll und zwei auf Sparflamme geht also – eine Ebene voll und drei auf null nicht.

Ende

Nach zwölf Jahren zählen Kunden, Menschen, Markt, Kasse und Reibung. Zusätzlich sehen Sie, wie Sie Ihr Budget im Mittel auf die vier Ebenen verteilt haben – und können Verteilung und Ergebnis nebeneinander lesen. Die Leitfrage bleibt: Dient das den Menschen?

So wird gespielt

Sie verteilen Ihre begrenzte Kapazität auf vier Hebel – mit ＋ und – in jedem Feld. Die Summe darf die Kapazität nicht übersteigen; je Runde lässt sich ein Hebel nur um einen begrenzten Betrag verstellen. Dann rechnet das Spiel eine Runde: Pfeile zeigen, welche Wirkung gerade durch das System läuft.

Wichtig sind die Verzögerungen: Manche Wirkungen zeigen sich erst eine, zwei oder drei Runden später. Wer nur auf das nächste Ergebnis schaut, steuert an der eigentlichen Wirkung vorbei.

Schwierigkeitsgrade und eigene Varianten

Drei Ausgangslagen stehen bereit; im Varianten-Editor lassen sich Startwerte, Rundenzahl und Kopplungsstärke frei einstellen, im Browser speichern und als Datei sichern oder laden.

Was dahintersteckt

Das Spiel ist ein bewusst vereinfachtes Lern- und Gedankenmodell, kein Prognosewerkzeug. Die Dynamik folgt der Denkweise des vernetzten Denkens: Bestände, Flüsse, Rückkopplungen und Verzögerungen. Als Anregung dienten „Die Grenzen des Wachstums“/World3 (Meadows u. a., Club of Rome, 1972) und die Spielidee von Frederic Vester (Ökolopoly/Ecopolicy, heute Fredmund Malik, St. Gallen) – nur beschreibend genannt; Modell, Werte und Grafik sind eigenständig.

Startwerte (0–100), Rundenzahl und Kopplungsstärke frei wählbar.

Runden Kopplungsstärke: 1,0 Name