Sie führen ein kleines IT-Team durch zwölf Monate. Alle vier Hebel teilen sich dieselbe Kapazität – das ist der Kern des Spiels: Jede Stunde, die in eine Störung geht, fehlt bei ihrer Ursache.

Jeden Monat ist etwas zu verteilen: Verfall und Ausbau

Eingerichtetes hält nicht von selbst. Zu Beginn jedes Monats verfällt jede Stellung um etwa ein Siebtel – Automatisierung bröckelt, Ursachenarbeit versandet, Änderungen stauen sich. Die frei gewordenen Punkte (meist zehn bis siebzehn) verteilen Sie neu; im Statusband steht laufend, wie viele frei sind.

Gleichzeitig wächst Ihre Kapazität, wenn der Betrieb ruhiger wird: hohe Verfügbarkeit, kleiner Ticketberg, erholtes Team. Höchstens kommt rund ein Viertel der Anfangskapazität hinzu. Auf den schwereren Ausgangslagen wird am Ende ein Schwierigkeitsausgleich angerechnet, der offen in der Auswertung steht – damit ist auch die „Brandbekämpfung“ gewinnbar.

Hier ist gleichmäßiger Einsatz eine gute Strategie

Das ist der Unterschied zu „Die Firma“, „Technische Schulden“ und „Das Veränderungsvorhaben“: Dort warnt das Spiel ausdrücklich vor der Gießkanne, weil jeder Hebel erst über einer Schwelle wirkt. Im Betrieb ist es anders – Störungen müssen bearbeitet, Ursachen beseitigt, Änderungen eingespielt und Abläufe automatisiert werden, und zwar alles vier und dauerhaft. Ein ausgewogener Einsatz kommt auf der leichten Ausgangslage gemessen fast so weit wie das beste Spiel. Schlecht wird es erst, wenn ein Hebel ganz wegfällt: Wer nur löscht, erschöpft das Team; wer nur automatisiert, geht im Ticketberg unter.

Vier Hebel

• Störungen bearbeiten – senkt den Ticketberg sofort und verhindert nichts. Dauerhaft auf Anschlag brennt das Team aus.
• Ursachen beseitigen – kostet dieselbe Kapazität und senkt den Zulauf, mit zwei Monaten Verzögerung. Der stärkste Hebel, aber nicht der, der heute Ruhe bringt.
• Änderungen einspielen – liefert dem Geschäft Nutzen (Wertbeitrag). Erzeugt aber neue Störungen, wenn zu wenig Qualität dahintersteckt: Qualität entsteht aus Automatisierung, Ursachenarbeit und einem Team, das Luft hat.
• Automatisieren – wirkt spät und stark: mehr Leistung je Person, weniger Zulauf, weniger Erschöpfung, später niedrigere Kosten.

Vier Folgegrößen, Zulauf und Wertbeitrag

• Ticketberg – Zulauf minus Bearbeitung. Ein Bestand, der sich aufschaukelt.
• Verfügbarkeit – wie verlässlich die Dienste laufen. Unter 41 ist die Lage nicht mehr tragbar.
• Erschöpfung – senkt die Kapazität und die Leistung je eingesetztem Punkt. Das ist die Teufelsspirale: mehr Arbeit, weniger Leistung, mehr Berg.
• Kosten – Überstunden, Eskalationen, Beschaffung. Automatisierung kostet erst und spart später.
• Zulauf (unten als Kennzahl) – wie viele neue Störungen entstehen. Ohne Ursachenarbeit steigt er von allein.
• Wertbeitrag (unten als Kennzahl) – was das Team für das Geschäft geliefert hat. Ein Betrieb, der nur sich selbst verwaltet, verliert seine Berechtigung.

Ende

Nach zwölf Monaten zählen Verfügbarkeit, Berg, Zustand des Teams, Wertbeitrag, Kosten und Zulauf. Zusätzlich sehen Sie Ihre mittlere Verteilung. In Anlehnung an die Denkweise von ITIL® (Marke von AXELOS/PeopleCert) – hier nur beschreibend; das Spiel ist ein vereinfachtes Lernmodell, keine Methode.

So wird gespielt

Sie verteilen Ihre begrenzte Kapazität auf vier Hebel – mit ＋ und – in jedem Feld. Die Summe darf die Kapazität nicht übersteigen; je Runde lässt sich ein Hebel nur um einen begrenzten Betrag verstellen. Dann rechnet das Spiel eine Runde: Pfeile zeigen, welche Wirkung gerade durch das System läuft.

Wichtig sind die Verzögerungen: Manche Wirkungen zeigen sich erst eine, zwei oder drei Runden später. Wer nur auf das nächste Ergebnis schaut, steuert an der eigentlichen Wirkung vorbei.

Schwierigkeitsgrade und eigene Varianten

Drei Ausgangslagen stehen bereit; im Varianten-Editor lassen sich Startwerte, Rundenzahl und Kopplungsstärke frei einstellen, im Browser speichern und als Datei sichern oder laden.

Was dahintersteckt

Das Spiel ist ein bewusst vereinfachtes Lern- und Gedankenmodell, kein Prognosewerkzeug. Die Dynamik folgt der Denkweise des vernetzten Denkens: Bestände, Flüsse, Rückkopplungen und Verzögerungen. Als Anregung dienten „Die Grenzen des Wachstums“/World3 (Meadows u. a., Club of Rome, 1972) und die Spielidee von Frederic Vester (Ökolopoly/Ecopolicy, heute Fredmund Malik, St. Gallen) – nur beschreibend genannt; Modell, Werte und Grafik sind eigenständig.

Startwerte (0–100), Rundenzahl und Kopplungsstärke frei wählbar.

Runden Kopplungsstärke: 1,0 Name